研發能力是公司兩個核心拳頭其中之一，直接決定了公司技術層級和產品競爭力，研發水平對高技術公司尤為重要。如何高效的組織研發工作和有效利用研發資源，是研發管理的主要內容。

　　研發的組織管理貌似簡單，通常做法是現有人手每人分一攤，完成各自任務再整合起來。實際上，這種做法存在很多認識上和操作上的誤區。管理失誤的一個典型表象是，所有研發人員都是忙忙碌碌，整天加班，但是任務卻完成的不好，設計一改再改，時間、進度一拖再拖，最終產品勉強交差、亮點不足，甚至還需要投入大量后期維護。造成這種現象的原因是什么?如何避免?簡單談點初步的思考。

　　研發工作首先需要圍繞整個公司的戰略來做，任何公司的可支配資源都是有限的，一定要將有限的資源用在“刀刃”上。產品類型不是越多越好，每個品類都是需要投入資源的，如果帶不回足夠的收益，那么性價比就不高。此類收益不高的項目完全可以砍掉。確定戰略方向或聚焦的重點，也就是主航道前行，才能獲得最佳的收益，從長期來看尤是如此，“前瞻性”多源于對路線的堅持。確定戰略首先要考慮好：我們的優勢、競爭力在哪里?我們的能力邊界在哪里?有所為、有所不為，聚焦核心工作，突出自己的長板，補足戰略上必需的短板。沒想好“做什么”是造成“折騰”的重要原因，產品太多太雜是“平庸”的重要原因。現在大家都推崇精品、爆品，追求設計簡潔，一改過往大而全的設計思路，實際上運作難度高得多了，背后需要大量權衡和抽象。

　　定好了做什么，下一步就是如何組織好實施了，這是研發管理人員的主要工作。做產品的第一步是產品定義。是否符合公司戰略?客戶需求是什么?市場狀況怎樣?研發周期多長?需控制到多少成本?有了這些基礎材料，就可以對產品進行精確畫像。采用何種方案?達到哪種指標?產品亮點和賣點在哪里?如何進行市場推廣?產品定義的目的就是，在未來設定的時間點上，推出的產品有競爭力，避免產品未出世已淘汰。

　　第二步，也是核心的一步，是任務分解。工作基礎怎樣?手頭有哪些資源?人手夠不夠?每個人有哪些特長，可以完成哪些工作?項目負責人需要將復雜的整體任務分解為一個一個簡單、具體、易執行的子任務，子任務之間的接口需要清晰、明確。這是體現負責人能力的重要方面，在任務之初就能預見到最終產品的樣子。每個子任務都要明確責任人、考核標準和完成時間，避免工作過程中反復折騰和推諉扯皮。

　　第三步，就是任務執行，也是最繁瑣的一步，需要大量溝通協調工作。研發工作本身是充滿不確定性的，預定的時間表可能需要頻繁調整。如何從整體上把握進度?靠的還是制度、經驗、科學方法和對工作的不斷細化。施行負責人責任制，緊盯關鍵時間節點，調配資源確保目標實現。

　　綜上，想好了做什么，想好了怎么做，剩下的就是按照流程制度進行了。工作都是由人來做的，研發工作核心還是人才，拼人數是沒有意義的，多少個臭皮匠也干不了諸葛亮的活。研發工作除任務項目外，另一個重點是培養梯隊，尤其是能獨擋一面的項目負責人。